走在城市商圈，曾经人头攒动的大型超市，如今大面积空置、贴满闭店清仓海报已成常态。
永辉、家乐福、沃尔玛等零售巨头集体收缩门店，行业迎来史无前例的关店浪潮。
这场关店潮，并非实体零售的彻底衰退，而是传统商超模式被新消费、新效率业态淘汰的结构性洗牌。
零售没有消亡，只是旧的经营逻辑彻底失效了。
逛不动了，点习惯了
最近去逛商超，你会发现一个明显的反差，货架上的商品依然琳琅满目，但推着购物车穿梭其间的人却寥寥无几。
这并非它们做错了什么，而是消费者的习惯早已发生了天翻地覆的改变。
曾几何时，逛超市是一种消遣，而非单纯的购买。
推着购物车从入口走到出口，途经家电区、服饰区、生鲜区、日用品区，一趟走下来差不多要一个多小时。
在这个过程中，你可能会摸一摸衣服的面料，看一看电视的画质，或者拿起一瓶酱油端详配料表，即便你本没打算买那瓶酱油，只是单纯想看看。那是一种充满感官体验和情感连接的“逛”。
反观现在，买酱油只需打开手机，搜索、选品、下单，整个过程不超过三分钟。你不再需要“逛”，只需要“点”。效率确实大幅提升了，但这个点击的动作背后，却剥离了所有的情感连接。
元股证券:ygzq.hk速度变快了，可问题也随之而来：当“逛”不再是购物的必选项，我们失去的不仅是一种购物方式，更失去了一个“去处”。以前周末无聊，去超市逛逛是顺理成章的事；现在周末没事，拿起手机刷了半天，却突然不知道该干嘛了。
小时候，去超市是一件极具仪式感的大事，重点往往不在于“买到了什么”，而在于“走完那一圈”的体验。如今，我们直接跳过了中间的漫步，一键直达下单环节。
那段被跳过的时光，似乎再也捡不回来了。你每天点外卖、网购时，只觉得是在做一件更方便的小事，殊不知自己正悄然改变着一个行业。等你回头望去，才惊觉自己已经很久没有走过那排熟悉的货架了。
消费者习惯的改变，直接体现在传统商超一言难尽的业绩上。
身陷低谷
据公开财报梳理，目前上市/挂牌的传统商超中，除永辉超市在全国各区域仍有较大体量外，其余多为区域性品牌。
但2025年，连永辉也未能扛住，全年实现营业收入535.08亿元，同比下降20.82%；归母净利润亏损25.52亿元，较上年增亏10.87亿元。
营收端，已披露年报的商超中多数仍在下滑。永辉同比降20.82%、中百集团降20.21%、联华超市降9.9%、红旗连锁降5.61%、家家悦降1.64%。逆势增长的寥寥无几：步步高营收42.1亿元，同比增长22.71%，是少数实现两位数增长的企业；三江购物营收39.27亿元，微增1.33%。利润端的表现更为残酷。永辉超市以25.52亿元的亏损额居首，中百集团亏损9.57亿元紧随其后，联华超市亏损2.00亿元——三家亏损合计已超37亿元。尽管联华亏损同比收窄44.18%，但止住"出血"并不等于恢复"造血"。
值得一提的是，步步高2025年归母净利润1.13亿元，同比骤降90.69%，但这并非经营恶化，上年同期有28.79亿元重整收益垫高基数，扣除非经常性损益后净利为-1.63亿元，同比反而减亏83.34%。
换言之，"胖东来式"调改让步步高的主业开始回血，但离真正赚钱还有距离。
即便是实现盈利的企业，利润空间也极为有限。红旗连锁以4.81亿元位居盈利榜首，但同比下滑7.78%；家家悦净利2.01亿元，同比增长52.09%，主要靠费用压降和调改增效；三江购物净利1.87亿元，同比增长31.48%，但其中政府补助和资产处置收益合计占比超四成，扣非净利反而下滑11.09%。与之形成鲜明对比的是，权威股票配资，多空杠杆，证券配资平台，综合服务国家统计局数据显示，2025年社会消费品零售总额达50.12万亿元，同比增长3.7%（除汽车外同比增长4.4%）。其中，限额以上超市零售额同比增长4.3%，全国网上零售额增长8.6%。这表明，消费端的需求依然在增长，钱只是流向了那些更高效、更契合当下习惯的渠道,只是不再流过那排传统货架了。
需求还在，但传统商超们，确实已经搞不定现在的消费者了。
货架没倒，活法变了
传统商超的破局之道，不在于把货架摆得更满，而在于重新回答一个根本问题：消费者为什么要走出家门，走进你的店？零售没有消亡，旧的逻辑失效了，新的路径正在被一批先行者蹚出来。
回过头看，传统商超衰败的真正病灶，不是电商太强，而是自己太旧，靠通道费吃差价的"二房东"模式、大而全却无差异的SKU、对顾客缺乏温度的服务，在效率与体验双双觉醒的新消费时代，注定被淘汰。
但同样是在这片红海里，一批先行者正在用截然不同的方式重新定义"人、货、场"的关系。
五大配资目前业内已跑通或正在验证的转型路径，大致可以分为四种方向：
第一种，是把"人"重新放回零售中心的极致服务模式，以胖东来为代表。
胖东来只开14家店，2025年全年销售额却做到235亿元，同比增长近39%；同期永辉超1000家门店却净亏损25.52亿元。这种反差的背后，是一套完全不同的底层逻辑：常规商品加价率严格控制，把盈利摆在明面上。但"胖改"不是万能解药，同样学胖东来，步步高和永辉交出了截然相反的答卷。步步高把门店从369家砍到21家，调改店全部盈利，店均日销从9万元飙到71万元；而永辉在全国铺开调改，却因规模庞大、一次性投入过高烧掉超12亿元，陷入漫长阵痛。胖东来模式真正可复制的，不是陈列整齐的货架，而是"善待员工—员工善待顾客—顾客用脚投票"的正向循环。能不能落地，取决于企业敢不敢动供应链、敢不敢分钱、敢不敢放弃规模执念。
第二种，是用"精选"对抗"大而全"的仓储会员制，以山姆、Costco为代表。这是过去几年增长最快的业态。山姆2025年全渠道销售额突破1400亿元，付费会员超1070万。它的打法很"笨"：全店只保留约4000个SKU，一款品类只留最优款，自有品牌贡献极高复购率。这种模式的本质，是用"会员费"锁定高净值客群，用"全球直采+极致精选"压低成本，让商家与消费者利益一致。但它对城市能级、供应链深度和中产密度要求极高，并非所有传统商超都能照搬。
大润发M会员店、Fudi等本土玩家正在试水，能否跑通仍是未知数。
第三种，是把"性价比"做到极致的硬折扣与自有品牌模式，以奥乐齐、盒马NB为代表。
奥乐齐以"零库存"策略和现金采购著称，约90%商品为自有品牌，在上海开出62家店后开始向华东其他城市拓展，成为百强连锁中增速最快的品牌。盒马NB、物美平价超市也在跟进。
这条路对供应链的精益化要求极高，香江百货通过取消进场费、裸价合作，把食品售价降20%、日化降30%，验证了"砍掉通道费"的可行性。但折扣业态的代价是品类丰富度不足，对价格敏感但需求多元的客群，吸引力相对有限。
第四种，是"线下造场，线上造流"的全渠道融合模式。
2025年，超七成连锁超市企业线上销售额实现提升，超三成线上增速超20%，线上引流贡献了约35%的新增客群。
山姆的"门店+云仓"模式让线上销售占比超50%；京东七鲜"仓店一体"实现线下门店与前置仓协同；永辉调改店接入名创优品供应链，做"快时尚+民生品"组合配送。这条路的关键，不是简单地开个线上店，而是把门店重新定义为"前置仓+体验场+流量入口"的三合一载体。
线下负责让人停下来、逛起来，线上负责把人拢回来、复购起来。天虹和永辉都在通过细化主题区和增加便民服务，试图让"逛"这件事重新变得有必要。
赢销力新消费组认为，没有一种路径能包打天下。胖东来学的是"人"，山姆学的是"货"，奥乐齐学的是"效率"，全渠道学的是"场"。对传统商超而言，真正的出路不是挑一个模板照抄，而是想清楚自己是谁？服务谁？凭什么让顾客走出家门？零售没有消亡，消亡的只是那种"占着好位置就能收租"的旧逻辑。
当消费者重新愿意为一瓶酱油走完那一圈货架实盘配资平台能查交割单吗，传统商超才算真正活过来。
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